此时，它与寻求变革机会的康师傅，一拍即合。康师傅有渠道，百事有品牌。这一波联盟在业内大有可为。

3.康百的人事调整众所周知，每一个企业之间的品牌联盟和合作都会有一些人事结构的调整。这有几个主要原因，在文化方面，康师傅公司的管理遵循台企业的管理模式。众所周知，台企业的管理非常严格，各方面的制度都比较完善和严格。这种管理模式与百事可乐，欧、美“以人为本”的人性化管理模式有很大不同。百事可乐是一个国际品牌。与康师傅，结盟后，它感到自卑，成为了一个本土品牌，有一些差距。与统一饮料在康师傅，的收入相比，对一部分人有利的优惠退休政策，比如工作5年以上的人，如果选择带着优惠退休离开，可以支付n 5个月的补偿金，对于一部分老员工来说还是一笔不小的收入。在企业工作满10年，离职的话可以一次性拿15个月的工资。

3.康百联合的市场后遗症康百联合之后，百事可乐虽然不亏了，但是当时销量下降了一点。因为人事调整，百事可乐损失了很多人员。当时，康师傅采取的措施是直接从同一地区接管的。康师傅的高级销售人员被调到百事可乐担任主管，康师傅的主管被调到百事担任区域经理。公司也在思考，这样才能给机会，有效激发员工的激情。

人员的调整也导致了康师傅原有的团队被严重削弱，人才梯队的断层在短时间内出现。当时，百事可乐的一些频道丢失了。例如，在餐饮和目前的分销渠道中，康师傅人没有管理这方面，所以这部分市场也被可口可乐和王老吉抢走了。

康百联盟是两个品牌之间的互利合作。关于行业好坏，众说纷纭。业内也有很多人嘲讽这是一个失败的联盟。然而，可以理解的是，在康百联盟的第二年，百事可乐在中国损失了1.76亿美元以实现收支平衡，并在第三年开始盈利。快速消费品（快消品）一直竞争激烈，市场上总有强者。

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